阿迪全球超70门店关门（如何看待苹果、香奈儿等全球大牌纷纷关闭中国以外的门店）

本文目录

• 如何看待苹果、香奈儿等全球大牌纷纷关闭中国以外的门店
• 实体店纷纷倒闭，跟电商有关系吗
• 阿迪达斯一季度净利润大跌95%、全球超七成门店暂时关门，会产生什么影响
• 越南扬言取代我国成为世界工厂，如今7万家企业倒闭，原因何在
• 济南沃尔玛关门以后，原址会再开一个大型超市么
• “食之秘”上海直营店全部关门，最高峰时有70家门店, 你怎么看
• 李宁是如何从巨亏30亿成长为门店超6000家、营收过100亿的大公司的
• 2022年了，实体门店的出路到底在哪
• 实体店一片哀嚎中迪卡侬是如何做到全球新增了164个门店的
• 阿迪达斯全球超过70%的门店关闭，利润暴跌93%，你怎么看

如何看待苹果、香奈儿等全球大牌纷纷关闭中国以外的门店

近日，苹果公司宣布，为降低新冠病毒传播风险，暂时关闭除大中华区以外的所有零售店。不仅苹果，许多国际大牌包括Zara、h&m、耐克、new balance、CK、加拿大鹅、乐高等等品牌的门店，都采用了类似措施。由此看来，疫情对全球零售业带来了不小的冲击。

放眼国内，疫情已经得到有效防控，人们的生活节奏已经逐步恢复，所以大牌关店对国内消费者并不会产生太大的影响。

再者，由于国内电商体系的成熟，各大品牌陆续进驻天猫，使得对于品牌方的冲击力度也大大减小。

大牌在全球闭店，只有中国照常营业，中国市场份额和消费者地位得到了提升。就拿苹果来说，苹果公司于北京时间3月19日，苹果在天猫首发2020春季新品iPadPro。新款iPadPro已在天猫AppleStore官方旗 舰店开启预热，6299元起售，并参与12期分期免息由此可见，在这些世界一流的品牌方眼里，中国消费市场将日益重要。

实体店纷纷倒闭，跟电商有关系吗

谢邀，实体店的倒闭，电商的发展对其有一定压力，但最直接的原因是自身店铺经营者自身模式的失败。

一方面，我们看到，电商突飞猛进的发展给一些实体店带来了压力，另一面，我们也看到，线上营销模式的发展，为一些实体店带来新的发展机遇，促就了优秀实体店的成长。

现今线下实体店与线上电商，更多的是“你中有我、我中有你”。实体店有实体店的好处，可以现场体验，它能够让客户直观地看到产品的好坏与质量，可以面对面销售，可以直接的咨询和提供售后服务；电商也有电商的好处，最重要的一点就是舒服，安逸，方便……

这次疫情，不少线下门店迎来关闭潮，但也有一些企业化危为机。

还有比如，疫情期间，恒大地产线上卖房。

面对同样的环境，有人成功，也有人失败，有的店倒闭，有的店逆袭，面对大环境，如何突围，找到自己的生存方式才是硬道理。

阿迪达斯一季度净利润大跌95%、全球超七成门店暂时关门，会产生什么影响

看着很吓人，但是影响还是在可控范围内的。从2015年到2020年，阿迪达斯始终处于一个上升通道中，投资者信心很足。受疫情影响略有下挫，但是只要德国政府提供帮助，解决短期内资金周转问题，仍能保持一个稳定的增长。据知情人士透露，该公司正在于德国复兴信贷银行（KFW）就融资方案进行谈判，贷款额度在10-20亿欧元之间，不过最终金额和贷款时间还未确定。

从报表中可以看出，2016年以来收入和盈利一直维持在一个增长的态势，今年一季度虽然下滑严重，但是阿迪达斯在华的工厂已全部复工，全球采购活动也未受到影响，再考虑到疫情后期的体育行业全面开始和消费者的报复性消费，全年的销售总额和利润增长就算达不到预期，也应该不会太差。

越南扬言取代我国成为世界工厂，如今7万家企业倒闭，原因何在

越南为我国的南邻，是东盟的一个大国，本世纪发展非常迅速，主打代工产业！主要原因是我国的土地成本，人工成本大幅度提高，代工企业大多为外资，纷纷转往东南亚等地区，越南与我国邻近，又人口众多，当为首选！所以越南眨眼间就起来了！

人算不如天算，前年年底疫情来了，改变了一切！越南的订单取消了大部分，越南国内防疫不十分成功，即使来了订单，越南也完成不了！导致越南的订单越来越少。疫情来了，欧美的经济形势也发生很大改变，对越南十分不利！

如今越南7万多企业倒闭了，让越南陷入万劫不复之中！

越南虽然近年来发展迅猛，但与中国相比就是小巫见大巫了。虽然中国的一些代工外资纷纷转移，但是中国取得了工业转型升级的成功，加上中国国内市场的巨大幅射力，令中国经济越来越强！

越南在中国面前只是一个小弟弟！中国的崛起将不可阻挡，而且一定会达到自己的既定目标！！！

济南沃尔玛关门以后，原址会再开一个大型超市么

可能会再次开一个大的超市，但估计不会有沃尔玛这么大的规模。看到有人说沃尔玛是因为付不起租金才关门的，真是可笑。

可能很多人了解沃尔玛，人家在全球有８５００多家门店，遍布全球的１５个国家和地区，别说济南的店亏损，就是在中国国内所有的门店都处于亏损状态，房租再上涨个几倍，人家也能坚持下去。只不过是因为战略、市场、策略、经营模式、成本等方面的影响，沃尔玛已经无法适应国内市场，关门退出是迟早的事。

这么说，可能对沃尔玛的了解还不够全面，要知道沃尔玛百货公司可是世界500强企业，而且还是榜首，试问这样一家全球名列前茅的企业，会因为付不起房租？

如果了解沃尔玛、大润发、家乐福等大型超市的商业模式就会不难发现，大多数门店在确定位置之前是会要求开发商按照期要求建设超市结构，也就是说该商场在建造之前就已经决定了由谁来经营这个商场的核心区域。也就是说，基于这些大超市原址的建筑结构只适合开超市，哪怕这些超市关门走人后，也会有人在原址开店，但规模肯定没有之前那么大。

因为沃尔玛本身就是世界大牌，而且人家在进驻某地区时是“集团式进驻”，像一些奢侈品，香奈儿、瑞士表之类的都会跟随沃尔玛百货遍布全球。再比如肯德基、麦当劳、阿迪达斯、耐克等门店与这些大超市都是战略合作伙伴，只要有沃尔玛的地方肯定少不了这些品牌。同样，随着沃尔玛的关门，这些品牌也会纷纷缩减自己的门店，哪怕后续再次开超市也没有之前的那种规模了。

“食之秘”上海直营店全部关门，最高峰时有70家门店, 你怎么看

真是可惜了，食之秘Secret Recipe曾经是我们在新加坡很喜欢的一个休闲餐饮品牌，当年我们倒不是被它的芝士蛋糕所吸引，而是喜欢吃它的炖羊腿肉，记得在新加坡的宜家附近有一家，每次我们逛完宜家都会去吃一次，好久远的回忆！

食之秘是马来西亚人在1997年创立的，最开始在新马及东南亚地区布局，后来进入了中国市场，大概是2007年前后。据公开资料显示，进入中国后，七年内它只是在上海南京和杭州等地开了近50家门店。

转折点在2014年，当时复星集团以2.1亿人民币参股，一举成为了食之秘第二大股东。这之后食之秘的开店速度明显加快，融资一年内的计划是国内门店数量达到100家，后来甚至高峰期光上海就开了近70家（包括专柜在内）。

大举开店的后果很明显，第一商铺租金及人工成本日益高涨，第二在蛋糕品类上竞争日益激烈，很容易造成开一家亏一家。虽然食之秘在全球有450家门店，但是在国内是单独设立机构运营自负盈亏的，一旦资金周转出现问题，而且出现难以逆转的局势，显然马来西亚老板没有必要继续砸锅卖铁维持下去。于是我们看到如今食之秘开始大批关店，同时因为拖欠供应商款项以及客户的预充值卡无法兑现等问题，还将面临法律上的麻烦。

资本是不是毒药，难以一概而论，但在资本的推动下吹起美丽的泡泡然后爆掉，以前也发生过了，餐饮行业可以参考大S婆婆张兰的俏江南案例。。。

李宁是如何从巨亏30亿成长为门店超6000家、营收过100亿的大公司的

2000年前后，随着人们鞋上的Logo越来越多，李宁遇到了企业发展的第一个瓶颈期，这一时期，李宁与消费者的距离被市场竞争强行分割。2008年，在北京奥运会上，李宁本人作为主火炬手，为品牌有意无意创造了一个红利期。但随后几年，李宁陷入高库存率的困境，即便在2015年李宁先生回归以后，企业也没能重回巅峰时刻。

令人意想不到的是2018年，李宁在约纽时装周亮相，一系列讨好消费者的设计掀起了一股“国潮”风尚，它以一种复古的姿态让人们将回忆激发成一种品牌记忆……显然，李宁已经明白，赢得消费者就是赢得市场。

目标清晰，定位准确

李宁做的是中国的李宁，而不是世界的李宁，它的销售中指就是把中国的文化推广到世界，这足以证明了李宁的初衷，也就坚定了理念的粉丝忠诚度！再加上李宁还是以产品质量为第一标准，所以我们可以看到就在李宁困难的那几年里，产品研发，扩招，设计，推广等的力度也是毫不含糊，这也为它之后的翻身打下了坚定的基础！

李宁设计的核心都是自己的，主打怀旧和中国元素，就连产品名称都全是“悟道”、“珀之心”、“悟空”、“胭脂念”这类满怀中国特色主题。

成本控制

2015年，李宁一度裁员，并开启了严格的成本控制。一个细节体现了这一点，每年在香港JW万豪、香格里拉这样的大酒店召开的业绩发布会，自2015年起，换到了中环一栋写字楼的会议室。即便业绩复苏的这两年，也始终如此。

多位前李宁员工向懒熊体育确认，2015年春节前，李宁没有发放年终奖。2015年李宁公司的广告及市场推广费用相比2014年下降2.1亿元，员工成本减少约2600万，管理咨询费几乎砍半，减少3700万，差旅及业务招待费用也同比减少了超过1600万——这意味着钱更多地被用在刀刃上。

占领市场，瓜分蛋糕

在新的管理团队之下，李宁2012年净关店1821家——这意味着，那一年里，全国平均每天有至少5家低效的李宁门店关门歇业。这是在库存危机之下对渠道调整的结果。而如今的李宁却有着6000多家的门店，并且每年还在不断的扩增之中，他们意识到，14亿的中国市场，70亿的全球市场，抢占先机是多么的重要！

成功转型

如果说2010年前的李宁注重的是批发为主体的模式的话，那么如今的李宁已经创造出零售为主的新时代策略，但是他的零售又与普通零售有所不同，更像是一种新零售模式！！

2018年，李宁公司的全年营收不出意外将突破100亿。2010年，站在国产品牌之巅的李宁曾无限接近这个目标。那是他们在“批发时代”最后的辉煌，如今，则是零售时代刚刚的开始。

跟对巨头，在巨人的肩上前行！

目前李宁与阿里巴巴、腾讯以分层推进的方式进行智慧门店的改造：先选择1家（后期会扩展为6-10家）直营旗舰店进行所有硬件的试点布局，如数据采集、AR体验和互动设备等；再选择几十家门店（后期会逐步推广到几百至上千家门店）进行重点布局，如人脸识别、热力动线，实现扫码购、离线购；剩下的门店暂时只设置一些简单的应用，如WIFI探针，让会员入会、手机购买更便捷。

最后要说的是，李宁的逆转翻盘还是来自于转型和变通！而李宁的转型逻辑是，从批发商模式转型为以消费者为中心的零售模式，关键的因素是数据——如何能快速、全面掌握消费者数据，生产出更受广大顾客喜欢的产品。阿里巴巴发布阿里商业操作系统时候，李宁亲自去杭州洽谈，成为阿里此次计划中的重要的合作伙伴！真的希望有越来越多的“中国企业”能够走出国门，走向世界，让中国人赚外国的钱，让中国的文化传扬到越来越远的地方！成功不是一次偶然，一定是有许多必然所造成的！

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2022年了，实体门店的出路到底在哪

如果已开实体店，个人建议关闭，这叫及时止损；如果没开，个人建议暂时别开。现在网购冲击是一方面，疫情反复才是影响最大的，万一遇上了，关停个三个月，再想恢复经营还得三个月以上，人工房租可不管你疫情不疫情的，一分也不能少的，真想开实体店你最，少准备半年房租和人工费用，以防万一。

实体店一片哀嚎中迪卡侬是如何做到全球新增了164个门店的

　　用低价打造爆款

　　1976年，Michel Leclerq创立了迪卡侬，其第一家商场位于法国北部城市恩洛斯。一开始迪卡侬就明确了市场定位：以所有运动汇聚在同一个屋檐下为理念，为所有的运动者——从初学者到专业人员，提供价格最低的运动产品。

　　目前，迪卡侬集团全产业链已遍布全球。在迪卡侬的卖场内，平均陈列着60多项运动种类、超过35000种运动产品，这其中90%的产品都来自迪卡侬旗下自有的运动品牌。

　　由于它面向大众市场而非品牌市场，因此，与大品牌、高价格的消费理念不同，在迪卡侬商场里，消费者最大的感受是价格便宜。而且，便宜得惊人——29元的双肩包，30多元的速干T恤，100多元的跑步鞋……

　　而且，迪卡侬各个地区的店长都会定期在当地做运动产品的市场调查，一旦发现当地市场上出现和迪卡侬相同功用且更具价格优势的运动产品，店长会采取直接的价格调整或者内部上报机制等不同方式让迪卡侬的产品保持价格优势，这也是迪卡侬能长期保持自己同类产品为当地最低价的直接原因。这是一件非常庞大的工作，除了像迪卡侬这样具备了40年全球运动零售经验的巨头以外，很少有企业能够做到这点。

　　就这样，迪卡侬一步步的实现“用低价打造爆款”：

　　将性价比做到极致

　　“成本最低，性价比最高”一直是迪卡侬秉持的原则。在整个产业链中，每一个环节都成为了节减成本的地方。迪卡侬是集研发、设计、生产、品牌、物流、零售于一体的全产业链集团，其全产业链使成本尽可能降低。

　　以中国市场为例。

　　时间是迪卡侬的重要工具，是降本增质的利器。迪卡侬为在中国市场的长期发展，在开店方面首选买地自建项目，其次是租赁项目。在签订租赁合同时，迪卡侬会与业主签订20年的租约，这是国家规定的最长期限。虽然迪卡侬的商业模式非常重，但因为有足够长的时间将成本摊薄，所以反而能在保证质量的同时做到低价。

　　精准的定位，也为迪卡侬节省大量成本。和阿迪、耐克，乃至安踏、李宁的定位都不同，迪卡侬定位的是“大众体育”，而非竞技体育。所以，迪卡侬的目标用户是大众，让普通消费者能以很低的价格获得更多运动体验，让运动触手可及。

　　对于其他运动品牌来说，广告也是很大一笔开支，包括请明星运动员代言、各种广告和赞助等等。但是对于迪卡侬，广告支出几乎可以忽略不计。甚至在旗舰店外，也只有少数一些广告。迪卡侬看重的是用户口碑以及由此带来的反复购买及链式传播。所以，在消费者付给迪卡侬的钞票里，几乎没有一分钱是被广告商拿走。迪卡侬更愿意把成本会用在产品研发和降低产品价格上，让用户切实受益。

　　清楚自己的核心竞争力在哪里，并将它坚持到底，这便是迪卡侬的生存之道。在众多商家试图提价、努力挣扎着摆脱低价的形象往中高端走、挖空心思希望多赚钱的时候，迪卡侬从一开始就认定了“群众路线”，走大众消费这条路，用高性价比的产品牢牢抓住了实用主义至上的消费者的需求。

　　深度体验式营销

　　迪卡侬另一个特点则是深度体验式营销。

　　这一点和宜家有异曲同工之处。如果说宜家是每个人的客厅和卧室，那么，迪卡侬就是每个人的运动场和健身房。

　　在平均4000平米的迪卡侬卖场里，平均陈列着60多项运动种类、超过35000种运动产品。这些产品按照顾客的购物习惯和运动类别分为11个区域，从初学者入门级产品到职业运动员的专业商品一应俱全。

　　迪卡侬商场所商品陈列都是为运动体验服务的。卖场里设有篮球场、5人足球场和羽毛球场等体验区，在商场或运动场地组织精彩的运动体验，这些免费的活动帮助运动爱好者发掘运动的快乐，并为他们提供了交流的机会。

　　体验带来的损耗率往往让传统卖场头疼，但迪卡侬认为这也是生意的一部分。这种深度体验的模式，不仅能让顾客更直观地感受、接触到产品，同时也能激发顾客对某项运动的奇妙兴趣，从而产生购物欲望。

阿迪达斯全球超过70%的门店关闭，利润暴跌93%，你怎么看

阿迪达斯主要是大的代理公司代理，比如说耐克、彪马、卡帕什么的都是代理公司代理的。可能某个城市的这些运动品牌其实都是一家的代理，然后代理商又可以接受小代理商的申请，授权小代理商代理，分为ABCDE级店，A级店就是那种很大的旗舰店，E级最小。

这是商业策略导致的结果，几年来阿迪狂开店，狂配合实体店，电商的投入太少，在今年疫情突发的情况下，门面不能营业，电商又不够效率。

近几年国内品牌市场销售站比攀高影响，对国外一二线老品牌打击也是比较大了。

消费者对奢侈品消费也是回归理智，偏向于实用性，受疫情影响消费者钱包比较紧缩，各种品牌奢侈品销量都是惨不忍睹。